Neuf questions épineuses à poser à une entreprise en difficulté, de la surveillance du conseil à la succession du PDG

Par Patricia O’Connell
J’ai finalement eu l’occasion de me remettre au courant de l’actualité en débattant  avec un ami, également professeur dans une école de commerce, de la récente réorganisation de l’équipementier télécoms Alcatel-Lucent (ALU). Sans que cela ne me surprenne, il avait beaucoup de choses à dire à ce sujet (tellement, en fait, qu’il préfère rester anonyme… ).Nous en sommes venus à en  discuter, lorsque je lui ai suggéré que ce sujet pourrait faire un excellent cas d’études pour ses élèves.

Il a même embelli ma proposition : ‘Ce serait un formidable sujet d’examen de fin d’études,’ a-t-il affirmé. ‘Bien sûr, nous ne sommes pas au courant de tous les faits (lorsque l’on traite d’un cas d’études), mais il est instructif de nous imaginer en tant que cadres et membres d’une administration dans un contexte quelconque , de nous demander quelles erreurs évidentes nous semblons avoir faites, qu’en ont pu être les circonstances atténuantes, et si oui ou non nous devrions vraiment être pardonnés d’avoir commis ces erreurs, même si l’on prend  en compte ces incidents fictifs.’

Nous nous sommes mis d’accord sur le fait que, bien que nous connaissions de la  dite situation seulement ce qui nous a été raconté à ce propos, c’est apparemment suffisant pour nous offrir un trésor de questions du type ‘auriez-vous pris la même décision ?’

A ceux dont la situation que nous évoquons ne dit rien, voici un bref résumé : Lucent était un important équipementier télécoms américain dirigé par Patricia Russo, autrefois DG chez Eastman Kodak (EK, une entreprise offrant des services dans les domaines de la photographie et du cinéma), à l’époque où la société avait échoué à passer directement à la nouvelle technologie (la photographie numérique) que tout le monde savait être destinée à liquider l’ancienne activité de Kodak (soit le développement chimique de photographies).

Lucent s’est par la suite vendue à l’entreprise Alcatel, un équipementier français encore plus important, dont les lignes de produits étaient pour la plupart dissemblables de celles de la société Lucent… mais pour les produits de Lucent comme ceux d’Alcatel, la technologie implicite était elle aussi différente. La société partenaire était dirigée par Russo, même si elle ne savait pas parler Français (et pourtant, les quartiers généraux se situent à Paris).  L’ancien PDG d’Alcatel, Serge Tchuruk,  présidait l’entreprise. L’administration se divisait en deux ; il y avait d’une part les  anciens directeurs d’Alcatel, et de l’autre, ceux de Lucent (parmi lesquels se trouvaient  le prédécesseur de Russo, Henry Schacht).

UN   DROLE DE  TANDEM

Dès le départ, les investisseurs tout comme les analystes ont eu cette perspective en horreur. Des  communiqués affirment que les deux entreprises n’ont jamais fusionné et que la société Lucent a continué à miser  sur les deux technologies (la technologie  DSL –Digital Subscriber Line, soit en Français la ligne numérique d’abonnés- dans les réseaux de circuits fixes ;  et la technologie CDMA –Code Division Multiple Access, un procédé  de téléphones sans fil utilisant un large spectre de fréquences- pour la téléphonie mobile) qui perdent toutes deux du terrain sur le marché. Les analystes et investisseurs haïssent désormais bien plus encore la  fusion des deux entreprises, parce que le groupe  qui en est issu a perdu de l’argent à chaque trimestre depuis qu’elles se sont unies (soit six trimestres d’affilée). En résulte que la valeur de l’action de cette fusion a baissé de 60 % par rapport à l’époque où les deux sociétés se sont unies. A la fin du mois de juillet, l’entreprise  Alcatel-Lucent a annoncé qu’elle avait perdu 1, 7 milliards de dollars (soit à peu près 1, 16 milliards d’euros), dont  800 millions  de dollars (soit environ 544 millions d’euros) ont été liquidés à cause d’un seul client (en l’occurrence, un client de la société Lucent) qui avait freiné son investissement de capitaux auprès de l’entreprise.

Russo et Tchuruk ont tous deux démissionné,  mais le conseil a sollicité chacun de rester dans l’entreprise en attendant de leur trouver des successeurs. La société a également annoncé que son conseil était en cours de restructuration, diminuant ainsi le nombre de ses membres (Schacht étant le premier à partir).

Ainsi, mon ami et moi avons établi une liste de questions que ce contexte pourrait bien soulever. Les voici :

1) Si vous faites partie du conseil d’une entreprise de technologie dont le secteur industriel subit quelques transitions technologiques et si vous  envisagez d’autoriser le dirigeant du rachat de votre entreprise à devenir votre PDG, quels seraient vos sentiments à l’égard d’ une candidate  à la présidence, dont le premier emploi au sein de votre entreprise, aux dires de nombreuses personnes, a été supprimé, et dont l’expérience a entre-temps  aidé à diriger une société qui avait échoué une transition incontournable ? Et si vous engagiez cette personne, établiriez-vous une étroite surveillance du conseil  pour vous assurer que votre entreprise a misé sur la bonne technologie du jour ?

2) Admettons que vous pensiez qu’il y avait au sein de votre entreprise assez de synergie pour justifier la fusion d’une société française et d’une autre américaine  autrefois oeuvrant   dans des subdivisions différentes et utilisant des technologies dissemblables : dans quelles mesures insisteriez-vous sur le fait que l’intégration des deux entreprises doit  être préparée avant de procéder à cette fusion ? Exigeriez-vous un contrôle particulier du conseil ?

3) Combien de temps serait-il  raisonnable  d’accepter une succession  ininterrompue de pertes avant que le conseil mette à jour ses projets d’une éventuelle succession (au cas où les choses ne s’arrangeraient pas) ? Trois trimestres d’affilée ? Quatre ? Cinq ?  Quelles circonstances justifieraient le choix de ne rien modifier pendant six trimestres voire plus ?

4) Sous quelles circonstances peut-on dire qu’une réponse juste serait : ‘Il faudrait attendre six trimestres, sans être perturbé par le fait que le PDG quitte l’entreprise sans lui laisser de successeur ?’

5) Sous quelles circonstances peut-on dire que la solution quant à  la succession du PDG serait de ‘licencier le /la président(e) en exercice, mais lui laisser son emploi pendant encore cinq mois ?’ Un(e) PDG sortant (e) peut-il /elle être un(e) cadre efficace durant cette période ?

6) Votre réponse à la question précédente  change-t-elle si vous avez déjà un président sortant, à qui vous  demandez également de rester pour quelques mois dans l’entreprise ?

7) Vous étant débarrassé de la direction de l’entreprise, à la fois celle du président et du PDG, sous quelles circonstances devriez-vous immédiatement annoncer que vous allez restructurer le conseil et virer un nombre confidentiel de ses membres (sans  pour autant divulguer le chef de cette opération ni l’ampleur de la dite restructuration) ? Vous attendez-vous  à beaucoup d’harmonie au sein du conseil dans les deux mois qui suivent ? Pendant cette période, comptez-vous sur les membres du conseil pour combler l’absence de direction ou apaiser les inquiétudes du reste de l’équipe de gestion à la suite du licenciement du PDG et du président du conseil ?

Ayant déjà procédé aux étapes ci-dessus, quelle première démarche faites-vous pour rechercher un nouveau PDG à ce stade ? Quels membres du conseil devraient faire partie du Comité  de l’entreprise? D’ailleurs, quels membres du conseil devraient élire ceux qui feront partie du Comité ?

9) Au contraire, trouveriez-vous cela plaisant, en tant que membre du conseil, d’attendre que  l’intrigue subie par tous ses membres se dénoue avant de commencer  à rechercher un nouveau PDG ? Si tel est le cas, que ressentiriez-vous en annonçant au mois de décembre que le PDG sortant restera en fait actif pendant cinq mois supplémentaires tandis que la recherche  d’un successeur se poursuit ?

Pendant que vous réfléchissez aux réponses que vous allez donner, je vous prie de vous rappeler que Wall Street ne se basera pas sur cet examen pour estimer la valeur des actions en bourse.

Et voici une question bonus : si vous étiez le candidat remportant le poste de PDG, et que vous admettiez que vous hériteriez d’une entreprise en apparence sujette à un véritable capharnaüm -en ce qui concerne sa stratégie, les opérations mises en œuvre par ses membres, et sa direction- quelles conditions imposeriez-vous avant d’accepter ce poste ?