Aucun gérant n’a encore été amené à diriger son entreprise dans un climat économique aussi tendu que celui auquel nous sommes confrontés. Voici un plan résumant les stratégies qui pourraient assurer leur efficacité aux dirigeants

Par Stephen A. Miles et Nathan Bennett traduction N. BOUGEANT
Confirmant ainsi ce que tout le monde avait pressenti depuis longtemps, le Bureau national de recherche économique (NBER-National Bureau of Economic Research) a récemment annoncé que l’économie américaine était entrée en récession depuis décembre 2007 déjà. La moyenne industrielle de Dow Jones (DJIA) a chuté de plus de 35% l’an dernier ; quant au chômage, il a augmenté de près de 7%. La situation économique mondiale actuelle est sans précédent, ce qui soulève la question : votre PDG est-il ou elle préparé(e) à jouer selon les règles imposées par l’environnement économique actuel, ou est-il ou elle uniquement doué(e) au jeu qui a précédé le début de la récession ?
Et comment les conseils peuvent-ils s’assurer que leurs décisions concernant la direction et la succession de leur société placeront comme il se doit les pions de celle-ci sur l’échiquier de demain ?
Nous soutenons que les compétences requises afin de diriger une entreprise ont réellement évolué. Ce sont particulièrement les PDG, dont les compétences sont surtout marquées à un niveau conceptuel large, qui sont exposés au risque. Les bureaux de la direction ne sont plus les lieux adéquats aux PDG d’aujourd’hui. Les temps sont trop incertains pour que de tels dirigeants puissent établir de façon convaincante le plan d’action d’une société. Voici une liste des facteurs qu’il faut prendre en compte :

1. Force opérationnelle. Étant donnée notre assertion selon laquelle personne n’a dirigé une entreprise dans de telles circonstances économiques, nous ne pouvant certainement pas affirmer que c’est avant tout l’expérience qui déterminera quel PDG parviendra à le faire. Cependant, il existe des cas où, à notre avis, des dirigeants qui gèrent actuellement une entreprise possèdent l’ensemble des compétences requises à leur participation au jeu d’aujourd’hui. D’une manière plus précise, nous pensons que des dirigeants travaillant au sein de milieux opérationnels résistants [tels que Marc Hurd chez Hewlett-Packard (HPQ), Jamie Dimon chez JP Morgan Chase (JPM), Muthar Kent chez Coca-Cola (KO) ou encore Marius Kloppers chez PHP Billiton (BHP)] sont mieux équipés qu’avant pour faire face aux défis actuels. Dans des périodes aussi difficiles que celle que nous traversons, les dirigeants doivent se montrer capables d’observer la structure des opérations dans ses plus infimes détails afin de passer leur société en revue d’un œil objectif.
2. Sagacité financière. Il est primordial que les dirigeants d’une entreprise sachent dans quelles mesures leurs différentes décisions poseront des problèmes d’ordre financier à cette dernière (ou, au contraire, lesquelles lui seront bénéfiques). Néanmoins, cette habilité, tout comme la force opérationnelle, ne signifie pas que les dirigeants sont exempts des devoirs incombant aux PDG. En effet, les gérants doivent inciter et motiver l’organisation toute entière à éviter une contagion morale qui ne ferait qu’aggraver les problèmes.
3. Le bon mélange. Au cours de la dernière décennie, la responsabilité principale des PDG a été de vendre l’image de l’entreprise (à la Bourse de Wall Street, aux actionnaires, employeurs ainsi qu’à d’autres acteurs du marché). Ce devoir a nécessité que beaucoup des PDG passent pas moins de 80% de leur temps à s’occuper de tâches différentes de celles relatives à la gestion de leur entreprise. À quoi reconnaît-on un PDG compétent aujourd’hui? Notre travail en collaboration avec de nombreuses sociétés dans le monde nous amène à penser que dans l’immédiat, le directeur le mieux adapté à la situation économique est ainsi constitué : PDG à 20%, DG à 40% et DAF à 40% également.
4. Une micro-direction. La composition 20% - 40% - 40% implique que le directeur est capable de passer d’une activité de son entreprise à une autre de façon homogène (du bureau de la direction jusqu’à la chaîne de fabrication), faisant ainsi preuve de ce que Bill Watkins, PDG du fabricant de disques durs Seagate (STX), appelle ‘la micro-direction’. Le micro-directeur est parfaitement conscient que son entreprise est indépendante des circonstances du moment, et sait non seulement comment et pourquoi certaines décisions viendront compromettre une opération, mais aussi l’ampleur de leurs conséquences financières.
En même temps, le micro-directeur/la micro-directrice est apte à inciter ses employés et les acteurs externes à sa société à élaborer des stratégies et anticiper l’avenir.
5. Une succession au goût du jour. Le déplacement fondamental des pions sur l’échiquier (ainsi que l’ensemble des compétences requises aux directeurs pour mener une concurrence efficace) nécessite également qu’ils s’évertuent à élaborer un plan de succession permettant aux employés d’une entreprise de gravir les différents échelons de sa hiérarchie. À cet égard, les sociétés révisant leur plan de succession doivent, au moment d’identifier leurs successeurs, prendre en compte les pourcentages 20% - 40% - 40 % qui constituent l’ensemble des compétences qui leur sont requises, puis les former.
Il existe cependant une similitude entre la situation économique actuelle et l’ancienne. En effet, la plupart des sociétés ont établi de courtes listes de successeurs et repérer toutes les lacunes éventuelles de ceux-ci, en se basant sur l’économie d’autrefois. Les membres des conseils et de la haute direction doivent passer en revue les stratégies de leur plan de succession pour s’assurer que les candidats et leurs projets du développement sont adaptés aux exigences de la nouvelle économie. Il est fort possible que le candidat qui auparavant leur semblait correspondre au profil n’est plus viable.
6. Identification des problèmes d’évaluation. Comment les conseils devraient-ils redéfinir leurs plans de succession ? Il faut tout d’abord qu’ils s’évertuent à identifier les défauts des évaluations des cadres comme elles sont actuellement pratiquées. Bien trop souvent, l’évaluation prend l’allure d’un rituel plutôt que d’une stratégie. La première se consacre à l’exécution d’un procédé, tandis que la seconde nécessite que les membres d’une entreprise aient pleinement conscience de l’avenir probable de cette dernière et doivent se demander si les cadres possèdent ou non les méthodes adéquates à la direction d’un nouvel environnement (ou alors s’ils peuvent les mettre au point).
Le conseil d’une société à manqué à ses obligations lorsque les évaluations des cadres deviennent un exercice sommaire centré sur la façon dont les opérations de leur entreprise sont exécutées, au lieu d’explorer les fissures de l’armure protégeant les cadres et qui pourraient exposer cette dernière à de futures batailles. Trop de conseils tournent aujourd’hui autour du pot au moment d’aborder les sujets du PDG et des membres de la haute direction, et au moment d’aborder les évaluations en détail par un coaching constructif et le feedback qui en résulte. Une évaluation sévère et honnête ainsi qu’un feedback approprié doivent inclure les meilleurs éléments de l’organigramme.
7. Repérer et réparer les erreurs. Le chemin à suivre pour progresser, qui consiste en un simple enchaînement de deux pas, est parcouru bien trop souvent de façon expéditive. Tout d’abord, le conseil d’une entreprise doit chaque année définir le management stratégique de l’entreprise ainsi que les exigences opérationnelles à venir. Ni les entreprises, ni les compétences exigées à leurs directeurs pour garantir le succès de leurs activités ne sont immuables. Tandis qu’une stratégie évolue, le PDG ainsi que les personnes susceptibles de lui succéder arriveront-ils à suivre le rythme ? À titre d’exemple, même si « le cash management est le roi » de l’économie d’aujourd’hui, beaucoup de PDG d’entreprises inclues dans la liste Fortune 500 sont loin d’être dans une situation où ils gèrent la trésorerie. Par conséquent, ils ne montrent pas le bon exemple consistant à la gestion des capitaux. Si les PDG doivent évaluer les risques potentiels auxquels leur propre entreprise est exposée, ils ne peuvent pas se distancier de la trésorerie ni de sa gestion même si la structure de leur établissement est si solide que personne n’aurait imaginé qu’elle serait un jour exposée à des risques.
La seconde étape consiste à créer, puis à appliquer des projets inflexibles de développement afin de s’atteler aux faiblesses repérées chez les actuels et futurs candidats. Il faut tout d’abord pleinement saisir le risque encouru par le directeur, puis fournir des efforts afin d’y remédier.
Nous mettons les conseils des entreprises au défi pour nous assurer que leurs recherches afférant à la direction ainsi que les efforts qu’ils fournissent afin d’établir un plan de succession sont tournés vers l’avenir, et - ce point étant le plus important - que tous les candidats ont été évalués à la fois selon les conditions macroéconomiques et selon les besoins futurs de l’entreprise. Tandis que les règles du jeu évoluent, les compétences des joueurs doivent également évoluer, en particulier celles des personnes situées au sommet de la hiérarchie de grandes sociétés.