L’ex PDG de GM a détruit la structure de bonne gouvernance qui était celle de la compagnie lorsqu’il en prit les rênes. Il prit des décisions aussi mauvaises les unes que les autres aidé en cela par un conseil d’administration béni oui oui. Le légendaire système industriel de management de General Motors pourrait pour une fois être révéré par des érudits du management et les historiens des affaires. La seule pensée de la banqueroute aurait été considérée comme improbable et déclencher des rires de l’assistance. Pourtant à l’heure où sont écrites ces lignes, le géant automobile a rejoint la longue liste des grandes entreprises qui se sont réfugiées sous l’aile protectrice du chapitre 11 et l’impensable d’hier se produit aujourd’hui entrainant la recherche de boucs émissaires.
Lorsque nous regardons la chute de General Motors, la culpabilité de l’échec peut être attribué à une combinaison de facteurs: la cécité managériale des dirigeants, l’intransigeance de la culture de l’entreprise, un processus de gouvernance qui a permis à ceux qui sont chargés de la surveillance d’accepter de vétustes méthodes de travail, d’antiques concessions très couteuses faites aux employés et de démontrer tout le dédain qu’ils ont pour le consommateur. Ce qui a engendré une frustration des actionnaires, des analystes. Toutefois, en dépit de facteurs institutionnels complexes responsable de l’effondrement de GM, Rick Wagoner, le PDG qui a régné au moment de la faillite, sera connu comme l’homme qui a perdu GM.
De nombreuses personnes diront certainement que l’agonie a commencé depuis la présidence de Roger Smith, l’homme qui a régné de 1980 à 1990. Smith était juste un membre de la longue lignée de ces financiers choisis pour diriger la caste d’ingénieurs et de seigneurs du marketing connus sous le pseudo des « gars de l’automobile » (une tradition qui date de Frederick donner en 1958. Les tentatives désastreuses de réorganisation de GM menées par Smith ont eu des conséquences non négligeables par la suite. La réponse tardive apportée à la montée en puissance des japonais sur le segment des petites voitures a engendré la ligne des « x-cars » unanimement détestée par les consommateurs.
La réorganisation de huit unités métiers en deux grandes divisions (grandes voitures et petites voiture) qui était supposée améliorer la performance et ressouder les unités entre elles a engendré une compétition interne dévastatrice. Il est devenu très difficile de distinguer une Pontiac de 9000 $ à une Cadillac de 25000. Cela s’est avéré désastreux pour le segment des voitures de luxe où GM a eu recours des embellissements extérieurs au lieu de mettre l’accent sur les moteurs et tout ce qui pouvait améliorer la sécurité des consommateurs. Lorsque ses parts de marché se sont effondrés, GM s’est retrouvée avec d’énormes stocks sous les bras.

Baisse de la qualité
Dès 1989 General Motors a commencé à perdre plus de 2000$ sur chaque véhicule produit malgré la réorganisation structurelle. Les standards de qualité ont pâti de l’effort de lancement rapide de nouveaux modèles entreprit par Smith. En 1989 il lance la division Saturn avec des objectifs irréalistes (il fallait qu’elle vende 500.000 voitures par an pour atteindre le seuil de rentabilité). Dans le même temps il permettait à Saturn de cannibaliser d’autres marques du groupe. Smith a gaspillé plusieurs milliards dans l’acquisition insensée d’EDS et Hughes Aircraft.
Il a survécu cependant malgré l’indignation des actionnaires, les condamnations des analystes et les critiques des médias, et carrément ridiculisé dans le blockbuster de Michael Moore « Roger and Me ».
L’arme sécrète de Smith était son habilité à manipuler le conseil d’administration de GM qu’il a mis dans sa poche en y faisant entrer trois de ses subordonnés, aussi bien que des personnalités telles que l’ambassadrice Anne Armstrong, le révérend Léon Sullivan un activiste social, deux professeurs d’universités et un banquier local de GM à Détroit. Toutes les réunions du conseil étaient des évènements de ratifications cérémoniales parceque les membres du conseil contrôlés par Smith donnaient entière satisfaction à tous ses désidératas.
L’état désolant de la gouvernance d’entreprise de GM a été relaté dans un memo interne de 1998 par l’ex vice PDG Elmer Johnson qui a été recruté d’une société juridique de GM. « Notre culture décourage les débats ouverts et francs autour des dirigeants de General Motors dans la recherche de solutions à nos problèmes. Il existe une perception claire à travers le personnel de l’entreprise que le management ne reçoit pas très bien les mauvaises nouvelles. Notre plus sérieux problème a trait à l’organisation et à la culture ».
Johnson s’est plaint que GM a été mise en péril par l’état d’esprit des années 1950, d’un «très stable et prévisible monde” et “une culture non préparée à faire face aux nouvelles réalités». GM tirant son écrasant avantage concurrentiel de ses « monumentales économies d’échelle. »
Fin de la première partie
Un article de Jeffrey A. Sonnenfeld traduit par J3A

Jeffrey A. Sonnenfeld is the Senior Associate Dean of the Yale School of Management for Executive Programs and Lester Crown Professor of Management Practice as well as co-author of Firing Back: How Great Leaders Overcome Career Disasters. He can be reached at jeffrey.sonnenfeld@yale.edu