Votre équipe veut savoir pourquoi devrait-elle vous suivre dans votre commandement ? Ne leur dîtes pas, montrez leur en vous focalisant sur l’essentiel pas nécessairement le plus important.
« Pourquoi devrais-je vous suivre ? »
Lorsque vous introduisez votre vision pour rendre votre entreprise plus innovante, vous pouvez penser que vos employés vous interrogeront sur les coûts, l’audience potentielle, le taux de succès probable, le temps qu’il faudra pour être sur le marché et ils aiment ça. Biensûr qu’ils le feront et comment ?
Mais la première question (non posée) qui trotte dans leur tête sera : « pourquoi devrais je vous suivre ? » en d’autres termes « Pourquoi devrais je crois que vous allez nous mener où nous devons aller? »
Même s’ils ne vous poseront pas directement la question, vous devez répondre à leurs craintes inexprimées avant toute autre chose. Dans le cas contraire vous n’aurez ni toute leur attention ni le meilleur d’eux-mêmes.
Alors comment devriez vous répondre aux questions qu’ils se posent inexprimées ou non ? Notre réponse a trois parties. Nous n’allons pas débattre sur la théorie du leadership de l’innovation. Nous vous entretenir sur les pratiques délibérées, vous donner les principes essentiels à employer. Nous vous garantissons que si vous mettez en pratique ces conseils vous deviendrez un leader plus éfficace, et plus spécialement lorsqu’il s’agira d’innovation.
1) Se focaliser sur l’essentiel
Les leaders innovants se focalisent sur l’essentiel et non le plus important. C’est très facile de perdre du temps sur l’important comme par exemple le lancement de nouveaux produits pour satisfaire le désir des forces de vente de proposer quelque chose de nouveau. Aussi nécessaire que cela puisse être, le faire n’inspirera personne.
A contrario, créer une culture qui célèbre l’échec « car sans risques pas d’opportunité de développer le produit qui deviendra le best seller » ou croire que les grandes idées peuvent provenir de n’importe où sont la meilleur manière pour transformer en succès tout ce que votre organisation entreprend.
Voici une autre manière de le traduire : L’important est rationnel, les essentiels sont émotionnels. Plus tu rajoutes de choses importantes sur une liste, moins tu as de chances d’y avoir les choses essentielles.
2) Ne pas être adepte de la dramaturgie
Les récessions/transitions/restructurations sont par essence temporaires. Le savoir est la clé de votre habilité à vous focaliser sur le résultat désiré et le type d’organisation que vous voulez construire.
Voici ce à quoi vous devez répondre : Façonnez vous le futur ou réagissez-vous à la perception que vous en avez ? pour répondre à cette question consultez votre état émotionnel.
. Agissez vous en victime ? (si vous vous plaignez de tout alors la réponse est oui.)
• Recherchez vous quelqu’un ou quelque chose à blâmer ? (si vous utilisez la récession comme une excuse par exemple alors la réponse est oui.)
Si vous répondez à ces questions ou à d’autres questions semblables par oui alors vous avez gagné le droit de faire partie d’un drame. Ce n’est pas une bonne nouvelle pour un chef d’équipe, un cadre supérieur, une marque, une entreprise parce que vous « et l’entreprise » perdez de l’énergie et du temps à vous focaliser sur les fausses choses.
3) Faire face à l’adversité en y trouvant des opportunités
L’adversité ne disparaitra pas avec la crise. Il y aura toujours quelqu’un pour vous challenger (un concurrent) dans votre domaine d’activité. Vous pouvez parier que dans les mois à venir les consommateurs seront en quête de quelque chose que vous ne pourrez tout simplement pas produire aujourd’hui. Le financement dont vous étiez sûr de la disponibilité peut soudainement devenir impossible à avoir.
Lorsque ce genre de choses arrivent, les managers conservateurs font ce qu’ils ont l’habitude de faire : Ils coupent les budgets marketing. Ils se replient et cherchent les chemins sûrs. « Hey, je sais « au lieu de faire quelque chose qui s’identifierait à un défi pourquoi ne pas simplement étendre la ligne de notre meilleur produit ? »
Voulez vous changer le cours de l’histoire ? Ne soyez pas un des ces gens là. Tenez-vous à votre stratégie de développement. Toujours.
Croyez en vous, et si vous avez besoin d’inspiration pour rester dans la course, apprenez des meilleurs. Warren Buffet a fait fortune en faisant tien un vieil adage qui dit : « Ayez peur quand les autres sont avides et soyez avide quand les autres sont apeurés ».
Si vous appliquez ces trois idées, les gens trouveront eux même leurs propres réponses lorsqu’ils se poseront initialement des questions sur votre vision.
Pourquoi vos gens devraient ils vous suivre ? parce que vous avez démontré par les mots et les actions que vous comprenez et vivez ces trois piliers du leadership de l’innovation dans les bons comme les mauvais moments.
Un article de G. Michael Maddock & Raphael Louis Vitón Traduction J3A
G. Michael Maddock is founding partner, and Raphael Louis Vitón is president, of Maddock Douglas, a company that invents, brands, and markets products “for companies driven by innovation” .